Tulisan ini tidak lahir dari ruang yang steril apalagi dari hasrat untuk merasa paling benar. Ia lahir dari keresahan yang terlalu lama dipelihara dan percakapan-percakapan panjang di sudut-sudut kedai kopi serta kegelisahan anggota dan kader yang berkali-kali ingin bersuara tetapi memilih diam karena takut suaranya dianggap sebagai pembangkangan. Ada masalah yang terlalu lama dibiarkan menjadi rahasia bersama yang kemudian dibicarakan ketika kopi masih panas lalu dilupakan ketika gelas telah kosong. Barangkali tulisan ini hanyalah usaha kecil penulis untuk membawa percakapan-percakapan itu keluar dari meja kopi menuju ruang publik, bukan untuk menghakimi siapa pun tetapi untuk menjadi cermin bersama. Bagi penulis organisasi yang sehat bukan organisasi yang tidak memiliki masalah tetapi organisasi yang berani menatap masalahnya sendiri tanpa sibuk mencari siapa yang harus disalahkan. Karena itu, tulisan ini juga merupakan tamparan bagi penulisnya sendiri bahwa menjadi bagian dari sebuah organisasi berarti memiliki keberanian untuk mengkritik rumah sendiri sebelum rumah itu kehilangan alasan untuk disebut rumah. Maka tulisan ini saya letakkan sebagai cermin bukan palu hakim. Ia boleh salah, boleh diperdebatkan bahkan boleh dibantah. Tetapi ia harus dibaca sebagai upaya untuk mengembalikan sesuatu yang semakin mahal dalam kehidupan organisasi.
PMII di Nusa Tenggara Barat telah memiliki perjalanan sejarah yang panjang, berdasarkan data yang pernah dikeluarkan oleh Pengurus IKA PMII dalam sebuah survei keanggotaan beberapa waktu lalu, keberadaan PMII di NTB telah tercatat sejak 1972. Sebuah rentang waktu yang menunjukkan bahwa organisasi ini bukanlah fenomena yang baru tumbuh kemarin sore tapi telah menjadi sejarah panjang gerakan mahasiswa dan kaderisasi intelektual di daerah Nusa Tenggara Barat. Selama lebih dari lima dekade PMII NTB telah menjadi ruang pembentukan generasi muda melalui proses kaderisasi, pengembangan intelektualitas, pengalaman berorganisasi serta keterlibatan dalam berbagai persoalan sosial kemasyarakatan. Dari proses panjang tersebut lahir kader-kader yang kemudian mengambil peran di berbagai bidang kehidupan, baik di lingkungan akademik, pemerintahan, politik, profesi, dunia usaha maupun ruang-ruang sosial lainnya. Jejak tersebut menunjukkan bahwa PMII tidak hanya berfungsi sebagai organisasi mahasiswa dalam pengertian administratif tetapi juga sebagai salah satu ruang yang turut membentuk pengalaman kepemimpinan dan cara berpikir generasi muda NTB. Tentu perjalanan lebih dari lima puluh tahun tidak selalu berlangsung tanpa persoalan. Adanya perubahan zaman, perubahan karakter mahasiswa, perkembangan teknologi, dinamika sosial-politik serta perubahan pola gerakan menghadirkan tantangan baru bagi proses kaderisasi. Namun justru karena memiliki sejarah yang panjang dan warisan kader yang cukup besar PMII NTB memiliki modal historis yang penting untuk terus melakukan evaluasi dan pembaruan. Sejarah tersebut tidak seharusnya hanya menjadi kebanggaan yang diceritakan berulang-ulang, tetapi juga menjadi cermin untuk melihat apakah tradisi kaderisasi yang diwariskan masih mampu menjawab kebutuhan zaman dan melahirkan kader yang mandiri, berintegritas, berpengetahuan serta mampu memberikan kontribusi nyata bagi masyarakat.
Hari ini PMII NTB tidak sedang mengalami krisis karena kekurangan kader. Justru sebaliknya, organisasi ini memiliki terlalu banyak kader, terlalu banyak alumni, terlalu banyak jaringan dan terlalu banyak pengalaman sejarah yang semestinya dapat menjadi modal untuk terus tumbuh. Dari rahim PMII NTB telah lahir akademisi, birokrat, praktisi, aktivis, politisi, pengusaha dan berbagai tokoh yang mengambil peran dalam kehidupan masyarakat. Sejarah tersebut membuktikan bahwa PMII memiliki kapasitas untuk membentuk manusia dan mendistribusikannya ke berbagai ruang kehidupan. Namun keberhasilan sejarah tersebut tidak boleh membuat organisasi terlena. Sebab masalah PMII NTB hari ini bukan terletak pada ada atau tidak adanya kader tetapi bagaimana kader tersebut dirawat, dikembangkan, didistribusikan dan diberi ruang untuk tumbuh secara adil. Dengan kata lain, persoalan paling mendasar PMII NTB adalah krisisnya sistem kaderisasi, kita tahu bahwa kader potensial tidak selalu ditemukan, tidak selalu diberi ruang, tidak selalu didistribusikan berdasarkan kapasitas, sementara patronase, politik gerbong, segmentasi kelompok dan ego sektoral justru semakin menentukan akses terhadap kesempatan. Jika kecenderungan ini terus berlangsung maka PMII NTB berisiko bergeser dari organisasi kader yang memproduksi manusia merdeka menjadi organisasi yang mereproduksi jaringan kekuasaan internal.
Tesis ini penting penulis tegaskan sejak awal karena berbagai persoalan yang muncul dalam tubuh PMII NTB sering kali dibaca secara terpisah. Konflik antarkelompok disebut sebagai dinamika biasa organisasi. Gerbong dianggap bagian dari kontestasi kepemimpinan. Segmentasi dianggap konsekuensi dari perbedaan pilihan. Senior yang mengumpulkan junior dianggap sedang membangun kaderisasi. Junior yang mendekati senior dianggap sedang membangun jaringan. Kader yang mendirikan lembaga sendiri dianggap sedang mengembangkan kreativitas gerakan. Sementara kader potensial yang tersisih sering dianggap sekadar kurang aktif atau kurang pandai membaca situasi. Jika semua gejala tersebut hanya dilihat sebagai persoalan individual maka organisasi tidak akan pernah menemukan akar masalahnya. Tetapi jika seluruh fenomena itu diletakkan dalam satu rangkaian maka akan tampak bahwa ada persoalan struktural yang lebih dalam, orientasi kaderisasi perlahan mengalami pergeseran dari pembentukan kapasitas menuju reproduksi pengaruh.
PMII sebagai organisasi kader seharusnya memiliki fungsi yang jauh lebih fundamental daripada sekadar menyediakan ruang bagi kader untuk berorganisasi. Ia harus menjadi ruang pendidikan sosial, intelektual, moral dan kepemimpinan. Seorang mahasiswa yang masuk PMII idealnya mengalami perubahan dalam cara melihat dunia. Ia belajar membaca realitas, memahami ketimpangan, berdiskusi, menulis, melakukan advokasi, memimpin, bekerja bersama orang lain dan membangun keberanian untuk mempertanggungjawabkan gagasannya. Kaderisasi seharusnya menghasilkan manusia yang semakin mandiri bukan semakin bergantung. Semakin matang bukan semakin takut. Semakin kritis bukan semakin patuh. Dan semakin mampu berdiri sendiri bukan semakin membutuhkan perlindungan patron.
Namun dalam realitas organisasi orientasi semacam itu mulai menghadapi persoalan. Kader baru terkadang belum selesai memahami sejarah, nilai dan tradisi intelektual yang ada di PMII tetapi sudah mulai belajar membaca peta kekuasaan. Mereka mengetahui siapa senior yang memiliki pengaruh, siapa yang dekat dengan pejabat, siapa yang memiliki akses terhadap birokrasi, siapa yang mengendalikan organisasi tertentu, siapa yang berada dalam satu gerbong dan siapa yang harus dihindari. Dalam situasi seperti ini organisasi secara tidak langsung sedang mengajarkan sebuah kurikulum tersembunyi kepada kadernya. Kurikulum itu bukan tertulis dalam buku kaderisasi tetapi dipelajari melalui pengalaman sehari-hari bahwa untuk berkembang seseorang harus tahu kepada siapa ia harus dekat. Satirnya, ada kader yang belum selesai membaca sejarah PMII, tetapi sudah selesai membaca peta gerbong. Belum memahami teori perubahan sosial tetapi sudah memahami siapa yang harus disalami ketika memasuki sebuah forum. Belum memiliki gagasan tentang bagaimana menyelesaikan persoalan masyarakat tetapi sudah memiliki daftar siapa saja yang dapat menjadi pintu menuju akses tertentu. Dalam kondisi seperti ini persoalannya bukan semata-mata kader. Kader hanya sedang belajar dari lingkungan yang tersedia di hadapannya. Dan dalam organisasi kader apa yang dilakukan oleh senior sering kali menjadi pelajaran yang jauh lebih efektif daripada apa yang disampaikan dalam forum formal.
Dalam konteks ini penulis menggunakan perangkat teoritis yang di cetuskan oleh Pieree Bourdieu dalam memahami persoalan ini. Dalam pandangan Bourdieu kehidupan sosial merupakan arena tempat berbagai bentuk modal dipertarungkan. Modal tersebut tidak hanya berbentuk ekonomi tetapi juga modal budaya, sosial dan simbolik. Seseorang dapat memiliki kemampuan akademik sebagai modal budaya, jaringan sebagai modal sosial, reputasi sebagai modal simbolik atau sumber daya ekonomi sebagai modal ekonomi. Posisi seseorang dalam suatu arena sangat dipengaruhi oleh kemampuan mengakumulasi dan mengonversi modal-modal tersebut. Seorang kader mungkin memiliki modal budaya berupa kemampuan akademik, kemampuan menulis, kemampuan berbicara, kapasitas penelitian atau penguasaan terhadap isu tertentu. Namun modal budaya tersebut tidak selalu otomatis berubah menjadi akses organisasi. Kader yang memiliki kemampuan akademik tinggi belum tentu memperoleh ruang strategis jika ia tidak memiliki modal sosial yang cukup. Sebaliknya kader yang kemampuan intelektualnya biasa saja dapat bergerak lebih cepat ketika memiliki hubungan dekat dengan figur yang mempunyai modal sosial dan simbolik kuat.
Di sinilah problem distribusi kader menjadi penting. PMII sebenarnya tidak kekurangan kader potensial. Banyak kader memiliki kemampuan yang dapat dikembangkan dalam berbagai bidang. Ada yang memiliki kemampuan akademik, ada yang kuat dalam advokasi, ada yang memiliki kemampuan komunikasi publik, ada yang berbakat dalam kepemimpinan, ada yang memiliki kemampuan menulis, ada yang memiliki jaringan profesional dan ada pula yang memiliki potensi besar dalam dunia kewirausahaan. Tetapi potensi tersebut tidak selalu dipetakan dan dikelola secara sistematis. Akibatnya kader yang memiliki kemampuan tertentu belum tentu ditempatkan atau diarahkan pada ruang yang sesuai dengan potensinya. Kondisi ini menciptakan ketimpangan yang sulit diabaikan. Ada kader yang berulang kali mendapatkan kesempatan mengikuti forum strategis, pelatihan, kegiatan nasional, ruang advokasi dan jaringan profesional. Ada pula kader yang bertahun-tahun berada dalam organisasi tetapi tidak pernah mendapatkan kesempatan yang sama. Perbedaannya tidak selalu terletak pada kemampuan. Kadang yang membedakan hanyalah siapa yang mengenal siapa.
Jika pola tersebut berulang, organisasi secara perlahan akan menciptakan persepsi bahwa kapasitas bukanlah faktor utama untuk berkembang. Yang lebih penting adalah kedekatan. Dari sinilah patronase mulai tumbuh. Senior yang memiliki akses terhadap sumber daya menjadi patron sementara junior yang membutuhkan akses menjadi pihak yang bergantung. Hubungan tersebut dapat terlihat sederhana, senior membantu junior. Tetapi persoalannya menjadi serius ketika bantuan tidak lagi diberikan berdasarkan kebutuhan kader dan kepentingan organisasi tetapi berdasarkan loyalitas dan kedekatan personal. Dalam hubungan patronase akses terhadap sumber daya tidak didistribusikan secara terbuka. Ia bergerak melalui jaringan. Senior memberikan rekomendasi kepada junior tertentu. Junior mendapatkan kesempatan. Kesempatan menghasilkan pengalaman. Pengalaman memperbesar kapasitas dan jaringan. Kemudian junior tersebut menjadi bagian dari jaringan senior. Ketika suatu saat junior memiliki posisi ia akan memiliki kemampuan untuk memberikan akses kepada orang lain yang dekat dengannya. Siklus itu terus berlangsung. Dengan demikian yang direproduksi bukan hanya kader tetapi juga struktur hubungan kekuasaan.
Di sinilah teori Bourdieu mengenai reproduksi sosial menemukan relevansinya. Modal yang dimiliki seseorang dapat diwariskan secara sosial melalui jaringan dan hubungan. Mereka yang berada dekat dengan pusat kekuasaan memiliki peluang lebih besar untuk memperoleh modal tambahan. Sementara mereka yang berada di luar lingkaran harus berjuang lebih keras untuk mendapatkan kesempatan yang sama. Jika pola ini berlangsung terus-menerus maka organisasi akan membentuk lingkaran elite yang relatif tertutup. Masalahnya kemudian tidak lagi sekadar siapa yang mendapatkan jabatan. Masalahnya adalah bagaimana organisasi membentuk persepsi tentang siapa yang “layak” untuk mendapatkan kesempatan. Jika kader yang dekat dengan senior terus-menerus diberi ruang sementara kader yang mandiri justru dibiarkan berjalan sendiri maka organisasi sedang mengajarkan bahwa kemandirian bukan sesuatu yang menguntungkan. Kader akhirnya belajar bahwa memiliki patron lebih aman daripada memiliki kapasitas.
Pada titik tertentu muncul ironi yang cukup tajam. PMII sering berbicara tentang keadilan sosial, demokrasi, kesetaraan dan kritik terhadap oligarki. Namun di dalam rumah sendiri praktik yang menyerupai oligarki dapat tumbuh dalam bentuk yang lebih kecil. Kita dapat sangat lantang mengkritik ketimpangan kekuasaan di luar sana tetapi kadang kurang berani bertanya apakah distribusi kesempatan di dalam organisasi sendiri sudah adil. Kita dapat berbicara tentang masyarakat yang tertindas tetapi lupa bahwa kader yang tidak mendapatkan ruang juga dapat mengalami bentuk keterasingan dalam skala organisasi. Kritik ini bukan berarti seluruh senior melakukan hal yang sama. Banyak senior yang justru menjadi mentor, membuka jalan bagi kader, memberikan ruang tanpa meminta balasan dan berusaha membangun organisasi dengan tulus. Senior seperti ini justru merupakan aset penting bagi PMII. Persoalannya adalah ketika fungsi mentoring berubah menjadi patronase dan ketika hubungan senior-junior berubah menjadi hubungan ketergantungan. Senior seharusnya menjadi jembatan, bukan gerbang. Ia seharusnya membuka akses bukan menguasai akses. Ia seharusnya membantu junior berdiri bukan membuat junior merasa bahwa ia tidak akan bisa berdiri tanpa dirinya. Perbedaan ini sangat penting. Sebab kaderisasi yang sehat menghasilkan kemandirian sedangkan patronase menghasilkan ketergantungan.
Senior yang benar-benar berhasil dalam kaderisasi bukanlah senior yang memiliki paling banyak junior yang memanggil namanya ketika membutuhkan sesuatu. Ukuran keberhasilan yang lebih penting adalah berapa banyak kader yang mampu berdiri tanpa harus meminta izin kepadanya untuk berpikir. Bahkan lebih jauh senior yang matang seharusnya tidak takut ketika juniornya mulai berbeda pendapat. Jika seorang senior hanya merasa dihormati ketika juniornya patuh maka yang sedang dibangun bukan kaderisasi tapi subordinasi. Dari patronase personal ini persoalan kemudian berkembang menjadi segmentasi kelompok. Ketika sejumlah senior memiliki jaringan junior masing-masing maka jaringan tersebut perlahan menjadi gerbong. Gerbong kemudian membentuk poros, poros membangun identitas puncaknya Identitas menghasilkan loyalitas. Dan loyalitas yang terlalu kuat terhadap kelompok akhirnya mengalahkan loyalitas terhadap organisasi. Hal ini semakin rumit ketika politik gerbong bertemu dengan ego kedaerahan atau trah. Solidaritas daerah pada dasarnya bukan sesuatu yang salah dan memang manusia cenderung membangun kedekatan dengan orang yang memiliki latar belakang yang sama. Dalam banyak hal solidaritas tersebut justru dapat menjadi kekuatan sosial. Tetapi solidaritas tersebut berubah menjadi persoalan ketika digunakan sebagai mekanisme eksklusif dalam menentukan siapa yang akan diprioritaskan.
Jika seorang senior selalu mengutamakan junior yang berasal dari daerah, jaringan atau trahnya sendiri maka organisasi akan mengalami fragmentasi sosial. Kader dari luar lingkaran tersebut akan bertanya apakah saya benar-benar bagian dari organisasi ini? Apakah saya memiliki kesempatan yang sama? Apakah kerja keras saya akan dihargai? Atau saya memang harus menjadi bagian dari kelompok tertentu terlebih dahulu agar dianggap penting?. Pertanyaan-pertanyaan semacam itu sangat berbahaya karena menyentuh persoalan rasa memiliki. Organisasi dapat memiliki banyak anggota secara administratif tetapi kehilangan anggota secara emosional. Kader tetap memakai identitas PMII namun tidak lagi merasakan bahwa PMII adalah rumahnya. Ia hadir dalam kegiatan tetapi tidak merasa menjadi bagian dari masa depan organisasi. Ia bekerja ketika diminta namuntidak memiliki dorongan untuk membangun ketika tidak ada kepentingan tertentu. Pada tahap ini problem kaderisasi mulai berubah menjadi problem identitas kolektif. Organisasi tidak lagi dipahami sebagai ruang bersama melainkan sebagai kumpulan kelompok yang kebetulan menggunakan nama yang sama.
Fenomena tersebut kemudian menjelaskan mengapa sebagian kader memilih membangun lembaga atau komunitas sendiri. Sekilas tindakan itu dapat dianggap sebagai bentuk ambisi individual atau bahkan pembangkangan terhadap organisasi. Tetapi pembacaan semacam itu terlalu sederhana. Ada kemungkinan bahwa pembentukan ruang alternatif merupakan bentuk pencarian aktualisasi. Karena ketika kader tidak menemukan ruang yang cukup dalam organisasi ia akan menciptakan ruangnya sendiri. Munculnya lembaga kajian, komunitas advokasi, organisasi sosial atau gerakan taktis sebenarnya tidak selalu buruk. Bahkan dapat menjadi indikator kreativitas kader. Persoalannya muncul ketika ruang alternatif tersebut lahir karena kader merasa bahwa organisasi induk tidak mampu mengakomodasi potensinya. Jika semakin banyak kader merasa bahwa untuk berkembang mereka harus keluar dari struktur utama maka kita perlu bertanya mengapa rumah kita sendiri tidak cukup luas untuk menampung kreativitas yang kita miliki.
Di sinilah kita menemukan hubungan antara krisis kaderisasi dan munculnya pragmatisme gerakan. Kader muda tidak hidup di ruang hampa. Mereka memiliki kebutuhan ekonomi, kebutuhan profesional, kebutuhan pengakuan dan kebutuhan aktualisasi. Maka ketika organisasi tidak mampu memberikan jalur pengembangan yang jelas mereka akan mencari jalan lain. Mereka membangun jaringan, mendirikan lembaga, mengorganisasi aksi, mencari peluang kerja sama dan melakukan berbagai aktivitas untuk mempertahankan eksistensi. Bagi mereka membangun lembaga sosial dapat menjadi ruang pelayanan masyarakat sekaligus sumber keberlanjutan ekonomi. Karena itu ketika kader mulai “ngolah kiri-kanan” untuk bertahan hidup, pertanyaan yang seharusnya diajukan bukan hanya “mengapa mereka menjadi pragmatis?”, tetapi juga “sistem seperti apa yang telah membuat mereka merasa harus bertahan dengan cara tersebut?”. Namun ada yang lebih ironis lagi yakni ketika senior yang dahulu mengajarkan idealisme kemudian menjadi pihak yang paling aktif memanfaatkan jaringan junior untuk kepentingan tertentu. Kader diminta berjuang sementara ia menikmati hasil jaringan. Kader diminta kritis, tetapi kadang mereka melihat seniornya mulai nyaman dengan kekuasaan yang dahulu dikritiknya. Kader diminta independen tetapi pada saat yang sama mereka mengetahui bahwa banyak pintu hanya terbuka melalui rekomendasi personal.
Di sinilah terdapat kontradiksi yang sangat kuat. Kader tidak hanya belajar dari materi kaderisasi. Mereka belajar dari perilaku orang-orang yang mereka hormati. Jika yang mereka lihat adalah konsistensi mereka akan belajar konsistensi. Jika yang mereka lihat adalah keberanian mereka akan belajar keberanian. Tetapi jika yang mereka lihat adalah transaksi kepentingan mereka juga akan belajar bahwa transaksi adalah sesuatu yang normal. Ada satire yang mungkin terasa pahit tetapi perlu dikatakan. Sebagian senior terkadang lebih cepat mengetahui siapa yang akan menduduki jabatan daripada mengetahui kadernya sedang kesulitan. Lebih hafal peta kekuasaan daripada perkembangan bacaan kadernya. Lebih bersemangat mengumpulkan junior ketika momentum politik datang daripada mengumpulkan mereka untuk membahas satu buku. Tentu ini bukan gambaran seluruh senior tetapi sebagai gejala organisasi ini cukup penting untuk dikritik. Sebab junior pada akhirnya belajar dari praktik. Mereka dapat mendengar seribu kali tentang idealisme tetapi satu contoh pragmatisme yang dilakukan oleh figur yang mereka hormati dapat menjadi pelajaran yang jauh lebih kuat. Organisasi kader harus menyadari bahwa perilaku elite adalah kurikulum yang berjalan setiap hari.
Pada titik inilah kita perlu melakukan refleksi yang lebih serius mengenai makna kaderisasi. Kaderisasi tidak boleh hanya dipahami sebagai proses memperbanyak anggota atau menghasilkan struktur kepengurusan. Kaderisasi harus dipahami sebagai proses membentuk manusia yang memiliki kapasitas dan otonomi. Kader yang selesai menjalani proses bukan kader yang paling banyak memiliki akses kepada senior tetapi kader yang paling mampu mempertanggungjawabkan pikirannya sendiri. Kita perlu mengembalikan meritokrasi sebagai prinsip dasar distribusi kesempatan. Kader yang memiliki kapasitas harus diberi ruang berdasarkan kemampuan dan bidangnya. Bukan berarti senior tidak boleh memberikan rekomendasi. Justru rekomendasi merupakan salah satu fungsi jaringan. Tetapi rekomendasi harus menjadi alat membuka pintu bagi kader bukan alat mengunci pintu hanya untuk orang tertentu. Untuk itu, PMII NTB membutuhkan sistem pemetaan potensi kader yang lebih serius. Kita perlu mengetahui siapa kader yang memiliki kemampuan akademik, siapa yang memiliki kemampuan riset, siapa yang kuat dalam advokasi, siapa yang memiliki kemampuan komunikasi publik, siapa yang memiliki kapasitas kepemimpinan, siapa yang memiliki kemampuan profesional dan siapa yang memiliki potensi kewirausahaan. Pemetaan tersebut harus menjadi basis pengembangan kader. Dengan sistem seperti itu, kader tidak lagi diperlakukan sebagai massa yang hanya dibutuhkan ketika ada kegiatan. Mereka diperlakukan sebagai sumber daya manusia yang memiliki perjalanan pengembangan masing-masing. Kader akademik diarahkan kepada tradisi penelitian dan publikasi. Kader hukum diarahkan kepada penguatan kapasitas hukum dan advokasi. Kader yang memiliki kemampuan komunikasi diberi ruang dalam media dan komunikasi publik. Kader yang memiliki potensi kewirausahaan diberi akses terhadap jaringan bisnis yang sehat. Kader yang ingin masuk birokrasi dibekali kemampuan profesional dan pemahaman kebijakan publik.
Distribusi kader juga harus dilakukan dengan prinsip yang jelas. Organisasi perlu berhenti menggunakan kedekatan personal sebagai mekanisme utama dalam menentukan siapa yang mendapatkan kesempatan. Jika ada kesempatan mengikuti forum nasional misalnya, harus ada kriteria yang dapat dijelaskan. Jika ada program pengembangan kader, harus ada mekanisme seleksi yang transparan. Jika ada distribusi kader ke sektor strategis pertimbangan utama haruslah kapasitas, integritas, minat dan kebutuhan organisasi. Perubahan ini tentu tidak mudah karena menyentuh kepentingan yang telah lama terbentuk. Tetapi tanpa keberanian melakukan perubahan PMII NTB akan terus mengulang masalah yang sama. Organisasi dapat mengganti struktur berkali-kali tetapi hasilnya tidak akan jauh berbeda jika cara mendistribusikan kekuasaan tetap sama.
Pada saat yang sama senior perlu melakukan redefinisi terhadap dirinya sendiri. Senior bukan pemilik organisasi. Senior adalah bagian dari sejarah organisasi. Mereka memiliki tanggung jawab moral untuk memastikan bahwa generasi berikutnya memiliki ruang yang lebih luas daripada generasi sebelumnya. Senior harus berani mengurangi kontrol ketika kader mulai mandiri. Mereka harus mampu membuka jaringan tanpa meminta loyalitas sebagai imbalan. Mereka harus membiarkan kader berbeda pendapat tanpa menganggap perbedaan sebagai pengkhianatan. Senior yang baik bukanlah senior yang memiliki gerbong paling panjang. Senior yang baik adalah mereka yang mampu membuat gerbong menjadi tidak diperlukan. Jika seorang kader mampu berdiri tanpa seniornya itu bukan kegagalan senior. Justru itulah keberhasilan kaderisasi. Jika seorang junior mampu mengkritik senior dengan argumentasi yang baik itu bukan penghinaan. Itu tanda bahwa proses berpikir telah bekerja. Jika kader mampu memilih jalan profesional yang berbeda dari jalan seniornya itu bukan bentuk ketidakloyalan. Itu bentuk kemandirian. Sebaliknya, kader juga harus berhenti menjadikan senior sebagai jalan pintas. Tidak semua kesempatan harus dicari melalui hubungan personal. Kader harus membangun kapasitasnya sendiri. Membaca, menulis, meneliti, berorganisasi, membangun profesionalitas dan menciptakan karya harus menjadi jalan utama untuk berkembang. Kader yang terus mencari patron pada akhirnya hanya akan menjadi bagian dari reproduksi patronase.
PMII NTB juga perlu menghidupkan kembali tradisi intelektual sebagai pusat organisasi. Diskusi tidak boleh hanya menjadi kegiatan formal yang diselenggarakan karena program kerja. Membaca tidak boleh berhenti pada kutipan-kutipan pendek yang digunakan untuk memperindah poster. Buku harus kembali menjadi bagian dari kehidupan kader. Menulis harus menjadi kebiasaan. Kajian harus menghasilkan pengetahuan dan pengetahuan harus digunakan untuk membaca realitas masyarakat. PMII NTB memiliki ruang yang sangat besar untuk membangun model kaderisasi semacam ini karena konteks sosial NTB sendiri menyediakan begitu banyak persoalan yang dapat menjadi laboratorium intelektual. Kemiskinan, ketimpangan pendidikan, persoalan agraria, pariwisata, lingkungan, pekerja migran, pembangunan desa, hukum, birokrasi, ekonomi lokal hingga transformasi masyarakat akibat perkembangan teknologi merupakan medan yang dapat digunakan kader untuk belajar dan menghasilkan pengetahuan. Dengan demikian, kader tidak perlu terus-menerus mencari isu hanya untuk membuat aksi. Mereka dapat melakukan riset, menyusun policy brief, menulis artikel, melakukan pendampingan masyarakat, membuat kajian hukum dan menghasilkan rekomendasi kebijakan.
Hal lain yang penting adalah membangun jejaring profesional kader. Jika PMII NTB ingin mengurangi pragmatisme gerakan maka organisasi harus membantu kader membangun masa depan profesionalnya secara sehat. Alumni yang bekerja sebagai akademisi, birokrat, praktisi, pengusaha, pengacara, peneliti dan profesi lainnya dapat menjadi mentor profesional tanpa menjadikan relasi tersebut sebagai patronase politik. Alumni seharusnya menjadi ekosistem pembelajaran bukan mesin perekrutan loyalis. Dengan demikian, hubungan senior dan junior berubah menjadi hubungan antargenerasi yang produktif. Senior memberikan pengalaman. Junior membawa energi baru. Alumni membuka jaringan. Kader membangun kapasitas. Organisasi menyediakan sistem. Semua pihak bekerja dalam satu ekosistem yang memungkinkan kader tumbuh tanpa kehilangan kebebasan.
Pada akhirnya, seluruh persoalan yang dibahas ini kembali pada satu pertanyaan fundamental: apakah PMII NTB sedang membentuk kader atau sedang membentuk pengikut? Pertanyaan tersebut mungkin terdengar sederhana tetapi jawabannya menentukan arah masa depan organisasi. Jika yang dibentuk adalah pengikut maka ukuran keberhasilan akan selalu berkisar pada loyalitas, jumlah massa, panjang gerbong dan besarnya pengaruh seorang senior. Tetapi jika yang dibentuk adalah kader maka ukuran keberhasilannya berbeda pada kapasitas intelektual, integritas, kemandirian, profesionalitas, keberanian moral dan kontribusi sosial. Jika seluruh gejala yang terjadi di tubuh PMII NTB dibaca sebagai satu rangkaian, maka terlihat jelas bahwa persoalan utamanya bukan kekurangan manusia. Persoalannya adalah bagaimana manusia tersebut diperlakukan oleh sistem. Kaderisasi yang tidak matang melahirkan kader yang tidak memiliki arah. Distribusi kesempatan yang tidak adil melahirkan kecemburuan. Patronase melahirkan ketergantungan. Ketergantungan melahirkan gerbong. Gerbong melahirkan segmentasi. Segmentasi melemahkan rasa memiliki. Ketika rasa memiliki melemah maka kader mencari ruang alternatif. Ketika ruang alternatif membutuhkan sumber daya untuk bertahan, idealisme dapat bercampur dengan pragmatisme. Dan ketika pragmatisme tersebut diwariskan kepada generasi berikutnya siklusnya kembali dimulai.
Karena itu, pembenahan PMII NTB tidak cukup dengan mengganti ketua, mengganti pengurus, atau menyelenggarakan kaderisasi formal yang lebih banyak. Yang harus diubah adalah mekanisme reproduksi organisasi itu sendiri. PMII perlu membangun sistem yang mampu memastikan kader potensial ditemukan, dikembangkan dan didistribusikan secara adil. Organisasi harus memastikan bahwa kader tidak harus memiliki patron untuk mendapatkan kesempatan. Senior harus diposisikan sebagai mentor, bukan pemilik akses. Gerbong harus dikalahkan oleh identitas organisasi. Tradisi intelektual harus dikembalikan sebagai fondasi. Dan jejaring alumni harus digunakan untuk memperluas kesempatan, bukan mempersempitnya. PMII NTB tidak membutuhkan lebih banyak kader untuk membuktikan bahwa ia besar. Ia membutuhkan sistem yang mampu memastikan kader yang sudah ada tidak hilang, tidak tersisih, dan tidak dipaksa mencari jalan sendiri untuk bertahan. Ia tidak membutuhkan lebih banyak senior yang mengumpulkan junior tetapi senior yang mampu membuat juniornya mandiri. Ia tidak membutuhkan lebih banyak gerbong tetapi lebih banyak gagasan. Ia tidak membutuhkan lebih banyak loyalis tetapi lebih banyak manusia merdeka. Sebab keberhasilan seorang senior bukanlah ketika ia memiliki paling banyak junior yang memanggil namanya ketika membutuhkan sesuatu. Keberhasilan senior justru terlihat ketika juniornya sudah tidak lagi membutuhkan dirinya untuk menentukan ke mana harus berjalan. Pada titik itulah kaderisasi berhenti menjadi reproduksi pengaruh dan kembali menjadi proses pendidikan manusia.Dan mungkin inilah ukuran paling sederhana dari keberhasilan PMII sebagai organisasi kader yakni ketika seorang kader tidak lagi membutuhkan ketiak senior untuk berdiri karena ia telah memiliki kaki sendiri untuk berjalan. Ketika ia tidak lagi membutuhkan gerbong untuk merasa kuat karena ia memiliki gagasan. Ketika ia tidak lagi takut berbeda karena memiliki keberanian intelektual dan ketika ia meninggalkan organisasi bukan dengan membawa kebencian atau utang loyalitas tetapi membawa nilai, ilmu dan tanggung jawab sosial yang diperolehnya selama prosesnya.
PMII NTB memiliki sejarah yang terlalu panjang untuk sekadar menjadi nostalgia. Ia memiliki jaringan yang terlalu besar untuk hanya digunakan sebagai alat perebutan pengaruh. Ia memiliki kader yang terlalu banyak untuk dibiarkan tumbuh tanpa arah. Karena itu kritik terhadap kondisi hari ini bukanlah upaya meruntuhkan organisasi tetapi usaha untuk mengingatkan bahwa organisasi sebesar PMII harus berani bercermin. Sebab organisasi yang tidak pernah mengkritik dirinya sendiri pada akhirnya akan menjadi korban dari kebiasaannya sendiri. Masa depan PMII NTB tidak ditentukan oleh panjangnya sejarah yang telah dilalui tetapi oleh kualitas manusia yang sedang dipersiapkannya. Jika yang diwariskan adalah patronase maka generasi berikutnya hanya akan mewarisi gerbong. Jika yang diwariskan adalah eksklusivisme maka mereka akan mewarisi segmentasi. Jika yang diwariskan adalah pragmatisme maka mereka akan menganggap transaksi sebagai kewajaran. Tetapi jika yang diwariskan adalah ilmu, keberanian berpikir, keadilan dalam distribusi kesempatan, kemandirian dan keberpihakan kepada masyarakat maka PMII akan tetap menjadi rumah yang layak diperjuangkan.
Pada akhirnya, organisasi kader tidak dinilai dari seberapa banyak orang yang pernah berada di dalamnya tetapi dari manusia seperti apa yang keluar darinya. Dan jika PMII NTB ingin tetap menjadi organisasi yang melahirkan pemimpinm aka tugas terbesarnya bukan mencetak lebih banyak orang yang tahu bagaimana memperoleh kekuasaan tetapi bagaimana ia mencetak manusia yang ketika memperoleh kekuasaan tetap tahu untuk apa kekuasaan itu digunakan. Bukan mencetak orang yang pandai mencari tempat di antara para elite tapi manusia yang mampu berdiri di tengah masyarakat dengan ilmu, integritas dan keberanian. Dengan demikian kaderisasi yang sejati bukanlah proses membuat seorang junior menjadi bayangan seniornya. Kaderisasi adalah proses membuat seorang manusia menemukan dirinya sendiri, menemukan kapasitasnya, menemukan keberpihakannya lalu memiliki keberanian untuk berjalan dengan kakinya sendiri. Jika PMII NTB mampu mengembalikan kaderisasi pada makna tersebut, maka krisis hari ini tidak harus menjadi akhir dari sejarah. Ia justru dapat menjadi titik balik untuk membangun kembali PMII sebagai rumah bersama. Rumah yang tidak bertanya dari gerbong mana seorang kader berasal, siapa seniornya atau daerah mana yang membesarkannya, tetapi bertanya apa yang ia pikirkan, apa yang mampu ia kerjakan dan apa yang dapat ia berikan kepada masyarakat
Terima kasih sudah membaca dengan suara hatimu…..
Penulis: Ahmad Halimi
